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做开源商业化创业 3 年,一点小小的感悟

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  •   GoRuby ·
    UlricQin · 11 天前 · 5498 次点击

    “如果你恨他,就劝他创业”,虽是调侃,确是道出了创业之艰辛,尤其是创投市场预冷的这几年(天使轮恨不得就要看营收),可谓寒风瑟瑟。

    我们在 2022 年初拿到第一笔钱,刚刚活过了 3 个年头。同行都说,90%的创业公司活不过 3 年,看来我们有幸成为了那 10%,何其有幸!而且,我们做的是开源商业化,更是被同行看做极为艰难的赛道,3 年拼搏,也是 3 年挣扎,个中滋味不足道哉,但确实学到了很多东西,体味到了不一样的生活,本文尝试梳理一下这 3 年的一点感受经验,与诸君分享。

    交代一下背景:我是秦晓辉,开源监控项目-夜莺(ccfos/nightingale)的创始人,公众号 SRETALK 主理人,目前在可观测性领域创业。本文主要分享我所在的 ToB 软件赛道的创业感悟。

    关于方向

    男怕入错行,女怕嫁错郎(当然,女也怕入错行)。古人诚不欺我。选一个对的方向不能说成了一半,但至少规避了很多风险。很多人创业的时候首先考虑的是自己擅长什么就做什么,而且容易陷入发明者思维,觉得自己发明了某个产品、软件,就觉得一定能有一番作为,对市场缺乏调研和洞察,最后的结果通常不太好。

    那怎么选方向?我以我所在的 ToB 软件赛道举例。

    1.天花板要高

    即市场空间要大。最怕选择一个小众方向,即便你做得再好,成为行业第一,每年营收只有几百万,只能养活一个个位数员工的公司。而你如果做不到行业第一,那你的蛋糕就更小了,失败的概率极高。

    2.跟风口?做擅长的!

    跟随国家战略风口,这一点不是那么关键。如果能跟随风口自然是好的,因为国家会给风口行业留预算行方便。但是国家的预算是通过国央企体现的,而初创公司又很难和国央企合作,即便有合作机会也要极为慎重,国央企的各种文档要求、安全要求、项目周期、实施成本等,对初创企业可能是很大的负担。

    做原本自己擅长的方向,相对就稳妥得多,尤其是那些有复利效应的行业。即:你之前工作 N 年的积累,也变成了你的护城河。当然,如果你擅长的方向市场天花板很低,慎重尝试。

    跨方向创业确实也有成功的案例,但千万要小心幸存者偏差,人家可以你未必也可以,对其他方向要怀有敬畏之心。即便你找对应方向的大拿请教一番,觉得好像没啥,实际很多潜在的坑仍然可能会要你的命。更遑论有些人,连问都不问,就想当然冲进去了,愣头青,死得其所。

    3.不和开源直接竞争

    ToB 软件行业,有很多开源产品,有些做得已经很好了,能不竞争尽量不要竞争。有些人可能会讲,你要比开源产品好十倍,肯定不愁客户,但问题是你何德何能可以比开源产品好十倍?如果有厂商真这么讲,大概率是在吹牛。

    开源产品通常都是做一个细分需求,在那个细分需求领域,或许你确实可以做得比开源好,但是要说能好十倍,呵呵。

    但如果和开源产品差距不大,那些有 IT 能力的公司就容易选择拿开源产品去攒。你可能会讲,拿开源产品二开,人员调岗或离职了容易一地鸡毛,但屁股决定脑袋,你站在乙方角度是这么想,甲方可能想的是我二开更可控呢。

    所以,能不和开源竞争尽量不要和开源竞争。当然了,甲方和甲方也不一样,互联网甲方容易自己攒,有些行业的甲方还是更愿意交给乙方来做,即便有开源替代品。

    4.不要做云厂商核心生态位的产品

    各大云厂商最重视的部分是什么?计算、存储、网络、安全。如果你的创业方向也是这 4 大方向之一,那就是和云商直接竞争,云商可是家大业大啊,所以成功的概率我感觉偏小。当然,有些边边角角的单子云商不愿意做,你可以去接,但市场空间就相对有限,而且交付也比较费劲。慎重。

    我们做可观测性方向,其实云商也会做。幸好稍微有点规模的企业大都是多云架构(公有云+私有云,或者多家公有云),这些企业更希望找一套方案搞定多云下的监控、可观测性需求,所以给了我们一些机会。

    5.要做有行业共识的方向,有良好边界

    我个人 10 多年工作一直是在运维方向,从我的公众号就看出来了:SRETALK 嘛。运维领域有个 CMDB 的产品方向我个人觉得不是一个好方向。因为从业人员对 CMDB 应该做成什么样没有共识,没有共识就很难形成通用产品,很难有边界,容易需求蔓延,需求蔓延就会从“做产品”变成“做项目”,除非你们创业初衷就是为了做项目,否则,一个产品型公司陷入项目泥淖,最终的结局大概率是甲乙双输。

    关于商业模式

    千万要在一开始就想清楚这个问题。千万不要觉得创业很酷,打工没自由(其实创业更没自由时间),直接开干,边干边想。

    创业者一定听过一个词叫 PMF ,即 Product - Market Fit ,创业初期就是要想方设法验证 PMF 。有一本书叫《跨越鸿沟》,我感觉在跨域“早期采用者”和“早期大众”之间的鸿沟之前,最重要的事情就是推敲自己的 PMF 。

    市场线索少了,要审视 PMF ;销售推进费劲,要审视 PMF ; PoC 周期过长,要审视 PMF ;客户续费不积极,要审视 PMF 。总之,商业活动中但凡有哪个环节感觉走的不顺畅,就要审视 PMF 。

    我们刚刚创业三年,从营收来看,大概率是死不掉了。但是能否大规模扩张,其实还是要看 PMF 的验证情况,除非已然跨越“鸿沟”,得到“早期大众”的广泛认可,那个时候才能说明 PMF 得到了较好的验证。

    开源商业化到底能不能行

    关于商业模式这块,相信读者最感兴趣的就是开源商业化到底能不能行。因为我们就是基于开源夜莺社区的积累,做的商业化尝试。我们希望能够设计一个商业模式,让社区、公司、商业用户,三者长期共赢发展。

    首先,虽然我的用词是“开源商业化”,其实只是为了方便和读者交流。实际“开源”并不是一个商业模式,与之对比方便理解:“通过提供开源软件的运维保障服务赚取收益”,可以称之为商业模式。

    “开源”在快猫星云(这是我们创业的公司名字)的作用,并非直接给我们带来收入。而是让更多人知道我们,以及实现我们精神层面的追求。关于开源和商业化,我有几点零散的感受:

    • 给开源软件提供 support 服务,成功的概率极小,有的时候软件运行一年也没遇到问题,甲方可能会觉得你没有价值。
    • 如果开源软件很难搭建维护,比如 DB 类的,维护开源 DB 绝大部分甲方心里都没底,而 DB 里的数据又很重要,所以即便开源版和商业版功能差异较小,通常甲方也愿意付费。
    • 如果开源软件很方便搭建维护,其商业版和开源版功能差异又不大,那大概率很难。这种情况只能是做大差异化。比如夜莺开源版侧重在告警引擎,而夜莺商业版侧重在整个可观测性体系。那怎么决策一个功能是否开源呢?开源版要确保功能闭环,定位精准,能很好的解决一个细分需求方向即可,至于其他的更多的上下游需求,可以放到商业版。

    另外,通过开源软件衍生出的一些小的赚钱方向,对个人用户可以稍微尝试,但是很难养活创业公司,不是创业方向,比如:

    • 提供开源软件的培训服务
    • 提供开源软件的专栏、书,即知识付费
    • 开源软件的有偿答疑,如果你想靠这个赚钱就算了,普通用户的付费能力很小,如果你想靠这个造一个门槛,避免那些不看文档的小白无休止的骚扰,可以尝试
    • 提供开源软件上面的一些小插件,有点类似商业版的做法啦,不错的方向

    交付成本极为关键

    ToB 软件创业,设计商业模式时,一定要考虑交付成本。低交付成本才能大规模复制。

    比如方案咨询公司,我感觉就不是好模式,因为严重依赖人,不好大量复制(一旦大量复制,质量就下去了),只能做高客单价的生意,感觉挺适合个人创业,很难养活一个成规模的公司。

    ToB 软件创业,如果能够 SaaS 绝不私有化,如果能够远程交付绝不现场交付。因为这个成本差别是巨大的。

    你可能会讲,如果产品已经完善了,私有化交付也是标准化的,交付成本应该还可以吧。是的,但是有几个产品是“已经完善”了的?不迭代的?但凡你要迭代,如果客户环境把控较为严格,变更要审批,要做各种灰度,假设你要升级版本,一天你能升级几个?

    不联网的隔离环境就更难了,必须现场操作,或者甲方接口人拿个手机和你远程视频(指导操作或排查问题),想想那画面都美。

    关于团队

    一流的团队,可以把三流项目做成二流或更好,但是,三流团队,会把一流项目做的还不如三流。

    创始团队

    创始团队最好是不同方向的组合,比如有人是销售出身有人是技术出身有人是市场出身,这样大家是互补的,而且不会相互置喙。但说实话,可遇不可求,只能说尽力去找吧。

    快猫星云的几个联合创始人,都是技术出身,实际创业时,还是要各人各有侧重,比如我负责市场营销,华明负责产研,来炜负责销售。没做过对应方向?只能硬着头皮上,或者找对应方向的创始员工。

    要有科学的决策方法

    每个人知识背景不同,认知经验不同,对同一个事情势必会有不同的看法,一个科学的决策方法至关重要。

    通常来讲,少数服从多数,是很差的机制。比如我提了一个想法,华明和来炜都觉得可行,然后就一拍即合开始操刀,看起来很好,实际是不科学的。用一些科学的决策方法,比如“六顶思考帽”方法,大家坐在一起,共同发言某个决策的利弊、可能的问题、可能的解法,最终的效果通常会更好。

    要好团队,也要好的管理机制

    创业公司的初始员工,最好是那些有想法、能自驱的人,不需要管理,只需要领导。但是,100%无法保证每个员工都是这样的。这个时候就需要好的管理。之前在滴滴的时候,老板说一切都是管理的问题,当时没啥感受,现在倒是有体感了。

    当然,各种细枝末节的管理动作我觉得倒不是最关键的。最关键是顶层设计!如何通过制度设计,来激发大家的热情,是极为关键的。这块我知道重要,但是不太会落地,还在学习中,欢迎大家一起交流。

    关于个人

    虽说现在的创业,尤其是 ToB 软件领域的创业,已经不是单兵作战的时代了,但个人是团队的组成要素,下面谈谈关于个人的一些感悟。

    自我迭代能力

    对于参与创业的每一个个体,最最最重要的那个能力,我感觉是自我迭代的能力,说白了就是学习和思考的能力。

    创业相比打工,会面临更多的问题,很多问题都是之前没有遇到过的,脑子里是没有现成的最佳实践的。怎么办?只能靠自我能力迭代、自我认知迭代,这其实也是创业有意思的点。

    怎么迭代?靠顿悟吗?是的这是一个手段。但是你的顿悟可能是人家的基本功,能不能像武功秘籍“吸星大法”那样从懂的人那里吸收过来?可以的,两个途径:贵人相助+多读好书。审视一下自己的情况,看看采取哪个途径吧。

    之前看到圈子里一些人说卖书、卖专栏是割韭菜行为,我是真真无法理解。

    接纳不同观点

    孔子说六十耳顺。创业者应该提早锻炼这个能力,所谓忠言逆耳利于行,咱其实也没法分辨对方说的是不是忠言,但至少要觉得对方说的话有“是忠言”的可能性。

    如果刚愎自用,也不是说一定失败,但是科学决策的概率显然降低了。

    接纳不同的观点,越是管理层越重要,CEO 最应重视。比如 CEO 说:关于 xxx ,咱就这么干吧。这就是盖棺定论的说辞,其他人如果有不同意见,表达呢,容易影响关系,一次两次还行,多次呢? CEO 会不会觉得这人怎么老是跟我作对?!不表达呢,有可能真的就走错了。创业公司不比大公司,容错能力很小,某个决定错了可能满盘皆输。

    针对这个点而言,科学的决策方法可以规避不同观点带来的沟通问题。

    非暴力沟通

    举几个例子,如果交付团队给产研团队这么说话:

    • 这个功能怎么设计成这样?这是给人用的吗?!
    • 这样的问题还能让客户提出来?这不是明摆的吗?!
    • 人家 A 、B 竞品都有 xx 功能,咱怎么还没有?!
    • 我也没办法,客户就是这么要求的!
    • 你这功能设计明显不合理啊,我都不会用何况客户了!

    这俩团队要是能良好合作、互帮互助,那可真是见鬼了。《非暴力沟通》一书,值得多读几遍。

    总结

    本文全文都是笔者的个人观点,未必是事实,你完全可以有不同的观点,欢迎和我交流,我的微信是 picobyte ,加我时备注一下来意:)

    31 条回复    2025-01-17 15:48:00 +08:00
    HaroldFinchNYC
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    HaroldFinchNYC  
       11 天前
    建议你把文档和网站都翻译为英文
    至少中英文版本都有
    461229187
        2
    461229187  
       11 天前   ❤️ 2
    都不说商业化,免费的想让大伙给个 star 我都觉得挺难的
    onlyu
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    onlyu  
       11 天前
    最重点的,说说你的营利模式和未来发展规划,愿景啊
    gongquanlin
        4
    gongquanlin  
       11 天前
    感谢分享,学到了很多;“制度设计”方向能否再辛苦分享下经验呢🙏
    mingtdlb
        5
    mingtdlb  
       11 天前
    相比 Prometheus zabbix 有什么优势?

    国内大多数开源,实力都不够,社区版限制太低,没法上生产,小企业都用不了,没人用也就变成了打着“开源”的幌子了,没意义。

    tob 很多都是卖解决方案 卖定制 卖服务
    julio867
        6
    julio867  
       11 天前
    学习👍
    joetao123
        7
    joetao123  
       11 天前
    感谢分享!自驱力的员工,最近已是多次看到了,好像出自乔布斯。
    vipshf
        8
    vipshf  
       11 天前
    好文,感谢分享
    wuxiaoteng
        9
    wuxiaoteng  
       11 天前
    更想看到你在做这个开源项目遇到问题是如何考虑和决策的
    thorby
        10
    thorby  
       11 天前   ❤️ 1
    看完了也没看懂你的产品主要营收来源是什么
    hackroad
        11
    hackroad  
       11 天前
    商业版用了 2 年的路过
    robinengineerwor
        12
    robinengineerwor  
       11 天前
    学到了一些东西,楼主加油吧
    echooo0
        13
    echooo0  
       11 天前
    感谢分享,贵人指点真的很重要,有时候一句话胜读十年书
    1988chg
        14
    1988chg  
       11 天前
    谢谢分享~
    WoneFrank
        15
    WoneFrank  
       11 天前
    好文,感谢分享!
    xiangchen2011
        16
    xiangchen2011  
       11 天前
    好文
    chunhuitrue
        17
    chunhuitrue  
       11 天前
    好文
    SkyOfWood
        18
    SkyOfWood  
       11 天前
    作为一个业务 SRE ,粗略的看了下产品文档,小白都能看懂的文档,感觉产品非常干净简单,希望能做大做强
    q11391
        19
    q11391  
       11 天前
    学到了
    jyworker
        20
    jyworker  
       11 天前
    你不想直面竞争,问题是竞争无处不在,可能你开始商业化那会还没有竞品,你打算扩大规模时就有开源的免费竞品出来竞争,避无可避
    19x0
        21
    19x0  
       11 天前
    学习,感谢分享!
    ddup
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    ddup  
       11 天前 via Android
    哇 分享太精品了
    NineTree
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    NineTree  
       11 天前
    厉害
    fano
        24
    fano  
       11 天前
    有深度的好文
    ALLROBOT
        25
    ALLROBOT  
       11 天前
    指望员工有自驱力,我不赞同,个人主张 “一根香蕉只能请来猴子” 观点,既然把员工当作商品,那就应遵循一分钱一分货的原则。不过,可以购置监控器,通过观察工作量来判断对方是否完成相应的劳动成果。
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    x2ve
        26
    x2ve  
       10 天前 via Android
    用过夜莺
    quandou
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    quandou  
       10 天前
    有点东西,学习了!
    hongyexiaoqing
        28
    hongyexiaoqing  
       10 天前
    吸心大法,把你的经验吸过来
    zhwithsweet
        29
    zhwithsweet  
       10 天前
    在股东里看到了文嵩
    kiven0201
        30
    kiven0201  
       10 天前
    学习了, 感谢分享~
    louisyoungx
        31
    louisyoungx  
       10 天前
    看了眼 github ,为啥非要盯着国内市场,英文文档起码得有吧,国外 saas 付费习惯要好很多啊,给自己路堵死了
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