工作上的疑惑，请教如何破局

[k9990009]

出去面试，问到离职原因，涉及一些管理方面的问题。想请教各位大佬， 先说下背景：

• 上家公司情况，在一家创业制造业公司，担任 JAVA 技术经理。
• 上面领导是总监-》老板-》大老板，都是股东。
• 团队规模 10 来个人，有后端、前端、UI 、运维，但没有产品、测试。
• 个人职责构架、核心开发、运维、外部客户业务对接都搞。
• 做的是 TO B 私有化部署的微服务项目，服务于自身公司和同行业公司。
• 由于公司业务发展比较快，想要快速开拓业务，领导和客户都比较急，
• 公司以业务为导向，技术没有什么话语权，开发周期比较紧张，一般都是倒排。
• 一些需求经常是今天提，明天、后天就要上。再加上制造业业务复杂和团队成员技术能力跟不上，
• 工作强度 886 起步，什么事都急，有生产问题、项目突击强度还要加。
• 七成的精力在开发上，下面兄弟都中级开发，一些复杂业务由于业务交期的原因，不得不亲自去做。
• 由于工作强度的问题，下面兄弟不会想着去熟悉业务和提升技术，主观能动性差，培训效果也不好，不会多想。
• 招过 UI 、产品、高级开发，但开发流程不规范和工作强度的问题，基本干不到一个月就跑了。
• 原有的人又不敢动，业务比较复杂，来的人没那么快上手。这些人甚至做了一年多，系统业务主流程都没搞清楚。
• 提过规范开发流程、版本规划等等，入职时，项目经理兼产品在的时候搞过，领导嫌产出太慢废弃了。
• 后面这人也走了，研发都是野蛮生长，需求都是跟着生产和客户走，快速响应，一周发好几次版本。
• 工作强度大、团队建设不起来，沟通过也改变不了上级的想法，一切服务于业务。向上向下都管不好。
• 虽然是管理岗，实际是核心开发，破不了局，年纪大了，比不过年轻人，身体要紧，离职了。
• 目前定位应该还是高级开发，管理和构架能力还是不足。

面试的是开发岗，但问到一些管理上的问题，我琢磨不明白。 反问面试官，也没回答我太清楚，想请教下各位大佬。

• 技术只是工具，公司是业务驱动，技术没有话语权，需要让技术在公司变得重要，这个怎么做？

  • 前面我认同，但老板是业务结果为导向，业务那么急，也不可能闲着蛋疼造什么轮子啊。
  • 我回答看技术产出的价值，说这个不对。

• 为团队争取了什么利益？

  • 虽然公司层面上，业务是交付了。但团队利益确实没争取到，基本的休息都没法保证，管理不到位。
  • 加班是有加班费，但很少。这个局面不知道怎么争取。调休也不可能的，申请人手又不加，卷到飞起。
  • 下面兄弟加薪也不可能，上级觉得他们能力没发挥出来，现在市场又是大把人。

• 如何沟通，把想法传递过去，让老板接受去做一些业务上没多大收益，但是技术团队有收益的事？

  • 都是老板给我洗脑，和老板都不在一个水平上，觉得都说服不了业务为导向的领导。
  • 个人经验上来说，如果产品出身的领导，沟通结果会好点。

下面是吐槽，请忽略:

• 最近每家公司工作一年多，经验比较丰富，技术也可以，但业务积累不够深厚，换公司就从头开始了，太频繁了。

  • 说的是没错，不敢反驳。我心里寻思，每次换工作，业务比较抽象、复杂，也就一个月能搞明白主流程。
  • 回答再往上两家，不是倒闭就是裁员，经济不好，企业也不长久啊。

• 这和你的选择有关系，多从自身找原因。

  • 这回真不敢说话了。确实是自身规划不好，实力不行，没什么好选择。
  • 选择大于努力。选错了，我还是想再选。

• 公司离开谁都转。但遇到困难，就跑路，把坑留给后面的人，下次还是干不久。

  • 再沉默。已经解决很多困难了，已经到能力上限了，都是草班台子，业务发展也是有贡献的，瑟瑟发抖，不敢狡辩。

感谢看完我啰嗦，没有人带，没培训过，管理能力不足。这种情况有正向破局的方法吗？没想明白

[estk]

看完了，跟我公司很像

[dilu]

看完了，简直跟我最近入职的一家小公司太想了

面试官问你的这些问题都是 pua ，不用想太多，换谁都搞不定的

制度和流程是烂的，最终产物一定是烂的，毫无疑问。

[tomczhen]

其实没啥纠结的。

知道怎么造原子弹，能造出来的也是有门槛的。虽然技术发展会让这个门槛降低，但现在还是存在的。

技术重不重要取决于技术力足不足够。老板认为技术力足够，那么技术就不重要。技术角色再怎么解释（掩饰）都无法改变他的认知。

问题不是一天，一个人产生的，却期望招一个人短期解决掉。像极了相亲市场的大龄青年想找一个年轻漂亮有钱的伴侣一次性解决所有问题：看得上的不匹配，看不上的还要各种嫌弃。

[htxy1985]

“多从自身找原因”，熟悉的 pua 味道，还选择的问题，不知道让这个面试官出来找找工作试一下会怎么样。
你可以反思，可以自我学习，但绝不是在别人的 pua 下不断的否定自己从前。
1. 需要让技术在公司变得重要？
这本身就是个伪需求，他问出这个问题一股“何不食肉糜”的感觉。但我觉得这个问题应该被翻译成如何让技术产生的成果和对应的付出正确的展示在大家面前，这是你唯一能做得事情，至于能不能变得更重要，还得看老板这个人想法再加大环境市场供需关系。
2. 为团队争取利益？
这一点是跟第一点有点联系，但又没有太大联系。我觉得不是因为技术在公司有话语权，而是跟人有关系，如果技术 leader 在公司有话语权的话，则可以争取利益，但本身如果只是个打工人，你做的任何优化，研发的任何成果都是公司的，老板觉得你怎么可以拿我得东西来跟我谈利益？排除原有的利益分配的因素，至于如何争取话语权，我觉得可以参考教员长征路上获得军事指挥权的全过程，当然，前提是你老板不是个傻 x 。
3. 如何沟通？
沟通很重要，我举得你回答得已经够好了，这点不让这个面试官说出个 123 来都说不过去。
成功得说服都是在知己知彼得情况下次才有可能，你跟你老板姑且不说在不在一个水平，你连他得情况你都不太清楚，而你就算不说可能他也知道你咋想得，信息差完全不对等。他外面有没有外债？需要养几个老婆？他有多大得雄心？这你都不知道得情况下怎么说服他放弃眼前利益？

诸葛亮只能选择跟不跟刘备出山，至于刘备以仁义治天下还是以法治天下是他能左右得了？关羽死了，他劝刘备大局为重刘备听了吗？

[lucasj]

尽早离开团队规模 10 来个人的公司，过渡一下就行了。

这种公司不就是完全按照老板的意思瞎搞吗？规模小，老板什么都一手抓，底下人没有实权。老板只考虑自己的利益，既要又要，也不放权。我建议尽量保证自己的利益，别管团队其他人了，因为你做不了什么。另外，有机会就溜吧。

关于面试的问题。这还用问吗？在这公司能做出什么样来。面试的时候找个合理的说辞回答就行了。

[1024potato]

公司以业务为导向，技术没有什么话语权，开发周期比较紧张，一般都是倒排。-- 和我们一样
工作强度 886 起步，什么事都急，有生产问题、项目突击强度还要加。-- 我们是 996 ，

[1024potato]

我们版本计划也是产品提需求时就已经确定了上线时间，我开发计划倒排。产品交接完需求后可以随意改或者新增需求。我们上班 996 （正常就是 996 ，一年超过 30%的时间，再 996 的基础上还要再加班）。

[k9990009]

@estk
@dilu
没想到，流程 、制度有这么烂有这么多。都习惯麻雀虽小，五脏俱全。

@tomczhen
确实期望通过团队合力解决问题，而不是一人。

@htxy1985
他说的问题点，我自身也明白，确实存在，也反思过。PUA 也不少，当我想从另外一个角度想表达自身的一些优点和过往成绩直接被打断了。
感谢正面回答我的问题点，我再琢磨下。

@lucasj
我也是觉得改变环境太难了，溜了。另外面试还是不能太实在了。

[k9990009]

@1024potato
一样的。产品领导兼任的，没有原型，口头需求/PPT/文档，对开发人员的要求太高了，中间信息传递可能失真，再加上功能评审也是会随意改动需求。想着规范每个岗位的产出标准，但倒排的这个时间，不足以执行规范流程。

[UIXX]

“技术只是工具，公司是业务驱动，技术没有话语权，需要让技术在公司变得重要，这个怎么做？”

但凡懂点经济学资本论的都会觉得这个问题是狗屎，只要资本家逐利，业务驱动的公司技术的话语权就不可能大。无论是技术还是非技术，都是靠钱驱动的，销售、渠道、运营反映的就是跟钱有关的最迫切的问题，能不优先吗？

再说技术产出的价值，实际上在商业领域里，这部分叫做“技术价值变现”，如果要按重要程度先去掉一个词，最先被打掉的是“技术”，其次是“价值”，留下来的绝对是“变现”。不能变现的技术的产出如何体现？没有价值的圈钱融资到处都是。

“为团队争取了什么利益？”

任何为团队争取利益的行为都是让预算部门/决策者让利的行为，要让利，就要有盈余的利润空间和考虑空间。

利润空间不多解释。技术在老板/决策者心中什么位置？你在老板/决策者心中什么位置？这些问题的答案决定着考虑空间的大小。所以说为团队争取了什么利益这是个综合因素的结果，且与所在环境有大关系，在个人层面，能作用的地方极其有限。

说不好听的，在小公司计较锱铢付出的努力放到大公司里可以影响几百人的饭碗。以“争取了什么利益”来提问，想得到什么刻舟求剑的回答呢？

“如何沟通，把想法传递过去，让老板接受去做一些业务上没多大收益，但是技术团队有收益的事？”

这个问题是中层管理的必修课，叫向上管理。以下是几点沟通的建议：

- 上升格局。将“对技术团队有收益”一事上升到“对公司整体有收益”，方法包括但不限于 [规划未来路线] 、 [统一与业务部门的发展方向] 、 [对老板虚空画饼] 。
- 发展同盟。将“对技术团队有收益”扩展到“对周边（最好是业务）部门也有收益”，以一个更大的圈子来发起建议。方法包括但不限于 [惠及同僚] 、 [私下协商] 。
- 直接变现。将“对技术团队有收益”的收益转化成实际利润摆在领导面前并陈述推行利弊。比如 [经营开源社区] 、 [无中生有] 等。

[k9990009]

@UIXX
这个必修课我去补补

[xavierchow]

> 技术只是工具，公司是业务驱动，技术没有话语权，需要让技术在公司变得重要，这个怎么做？
> 为团队争取了什么利益？
> 如何沟通，把想法传递过去，让老板接受去做一些业务上没多大收益，但是技术团队有收益的事？

三个问题有点关联，
业务驱动是没有错，技术在你们公司是可有可无的存在，还是负责落地的关键一环？如果没有技术你们公司也可以照样赚钱，那没什么话好说；否则的话，如果你想改变现状，可以让技术垮一次，不要去牺牲工作强度、挤压开发周期和流程去帮业务兜底，人教人教不会，事教人一次会。
老板要怪罪起来，你可以说主观上大家已经尽力了，但是客观条件（比如流程规范，时间规划等等）导致了事故频出，请管理层重视一下。另外你都会说业务比较复杂，原有的人又不敢动，也不用太怵老板换人。

总之，老板只有尝到苦头才会重视你们团队的诉求，你才有可能为团队争取利益。